Columna de Opinión

Autor: Julián Palumbo, Titular del Departamento de Sistematización y Análisis, y responsable del sistema de gestión de calidad en la Fiscalía General Adjunta Contencioso Administrativo y Tributario del Ministerio Público Fiscal de la CABA.

La gestión de calidad como requisito necesario para innovar

I. Introducción

¿Es conveniente contar con un sistema de gestión de calidad para brindar un servicio de justicia más eficiente? En la Fiscalía General Adjunta en lo Contencioso Administrativo y Tributario y en la Secretaría Judicial de la Fiscalía General (en adelante, FGACAyT y SJ respectivamente) del Ministerio Público Fiscal de la Ciudad de Buenos Aires (en adelante, MPF), estamos convencidos de que es imprescindible.

Es por eso, que en virtud de la Planificación Estratégica 2017-2019 1 , nos propusimos trabajar en la calidad de los dictámenes emitidos y en la del proceso de recepción y circulación de expedientes. A partir de un enfoque basado en procesos y con una elevada estandarización de las actividades, buscamos establecer un sistema que permitiera mantener organizada la información y mejorar la comunicación interna, agilizando de esta forma los tiempos de respuesta.

En el presente artículo, explicaré algunos aspectos del sistema de gestión de calidad implementado en la FGACAyT y en la SJ, como la estrategia utilizada para el logro de los objetivos propuestos y la importancia de la gestión de calidad para desarrollar una plataforma tecnológica innovadora y disruptiva.

II. El rol del MPF y de la FGACAyT

La función principal que posee el Ministerio Público es intervenir en todos los asuntos en los que se hallaren involucrados el interés de la sociedad y el orden público, como así también debe promover la actuación de la justicia en defensa de la legalidad y de los intereses generales de la sociedad.

A su vez, debe velar por la observancia de la Constitución Nacional, los Tratados Internacionales, la Constitución de la Ciudad de Buenos Aires y las leyes nacionales y locales 2 .

De esta manera, en el fuero Contencioso Administrativo y Tributario, el Fiscal General Adjunto, mediante la emisión de un dictamen, aporta al Tribunal Superior de Justicia de la Ciudad de Buenos Aires (en adelante, TSJ), una opinión calificada cuando se encuentra comprometida la observancia de las leyes o la vigencia del orden público.

III. El proceso de gestión 3

En el MPF se han diseñado diversos sistemas de gestión de calidad en función de la dependencia u oficina que se trate. El sistema que se describe en el presente artículo es el referido a la recepción de expedientes y elaboración de dictámenes por la SJ y por la FGACAyT.

Los expedientes se reciben del TSJ a efectos de elaborar un dictamen. Una vez elaborado y suscripto, el mentado dictamen se registra en un protocolo y el documento impreso se adjunta al expediente, el cual es devuelto al TSJ a fines de que emita la respectiva sentencia.

El proceso está dividido en dos subprocesos con un enfoque basado en las tareas: a) administrativas y b) jurisdiccionales. Las primeras corresponden a la recepción, circulación y protocolización del documento suscripto, y las segundas corresponden a la elaboración del dictamen.

IV. Los objetivos propuestos y la estrategia para lograrlos

Luego de analizar el proceso de manera integral, nos propusimos principalmente dos grandes objetivos: reducir los tiempos del proceso en un 20% con respecto al período febrero-julio de 2016; y confeccionar cuadernillos digitales de jurisprudencia. Estos objetivos, como se explicará más adelante, están íntimamente relacionados.

Detectamos que si bien debíamos modificar algunos pasos del subproceso administrativo, existía una gran oportunidad de mejora si lográbamos hacer más eficiente el subproceso jurisdiccional, ya que la elaboración del proyecto de dictamen 4 insume la mayor parte del tiempo del proceso.

La estrategia para lograr los objetivos descriptos se basó en dos grandes ejes: a) la sistematización de dictámenes y jurisprudencia y b) el almacenamiento de la información.

V. Sistematización de dictámenes y sentencias

La sistematización implica un trabajo operativo que se realiza sobre datos e información existente, pero que no ha sido procesada de manera sistémica ni tampoco presentada en forma esquemática, útil.

Desde comienzos del año 2016, se trabajó arduamente en el relevamiento y análisis cualitativo y cuantitativo de dictámenes y sentencias. Ambos aspectos son sumamente importantes.

El análisis cuantitativo nos brinda la posibilidad de conocer con precisión –entre muchas otras cosas– las cantidades de casos y de temáticas que tramitan en el fuero, lo que trae aparejado numerosos beneficios. Entre ellos, podemos mencionar la posibilidad de planificar de manera eficiente el uso de los recursos y distribución de tareas; o proponer –a partir de las conclusiones que se extraen de las mediciones– posibles soluciones para la prevención y reducción de litigios.

El análisis cualitativo, en cambio, contribuye a mejorar la calidad de los dictámenes mediante el perfeccionamiento de la argumentación jurídica, reflejando los avances jurisprudenciales locales, nacionales y comparados. Uno de los resultados de este análisis es la materia prima para el logro de uno de los objetivos planteados: los cuadernillos digitales de jurisprudencia 5.

V.a. Cuadernillos digitales de jurisprudencia

Un cuadernillo digital de jurisprudencia es un instrumento que contiene la doctrina de los jueces del TSJ sobre la totalidad de las sentencias para una determinada temática. Con este producto, aspiramos a concretar dos grandes propósitos: 1) difundir de forma accesible, sistemática y útil la información detallada que surge de los fallos según cada temática; y 2) contribuir a afianzar los principios de igualdad, seguridad jurídica y economía procesal.

Los cuadernillos presentan dos aspectos novedosos, uno en lo sustancial y otro en lo formal. En cuanto a lo sustancial, el trabajo consiste en segmentar diferentes aspectos de la temática elegida, y poner a disposición los párrafos relevantes de todos los fallos seleccionados. Este formato rompe con el esquema tradicional del buscador, y el operador jurídico puede consultar directamente lo que desee saber sin necesidad de tener que leer toda la sentencia.

El novedoso aspecto formal, se refiere a la presentación. Desde cualquier dispositivo, se puede acceder a los párrafos relevantes mencionados (leer, copiar y pegar uno o varios) tan solo haciendo click en cada subtítulo específico.

De esta manera, los cuadernillos digitales de jurisprudencia garantizan el “efecto útil”, tanto para el responsable de confeccionar un proyecto de dictamen como para cualquier operador jurídico, sea o no parte en una causa que tramite por el máximo tribunal local.

En el punto III expresé que los objetivos planteados están íntimamente relacionados, en cuanto al uso de un cuadernillo contribuye a disminuir los tiempos de elaboración de un dictamen, debido a que el responsable del proyecto no tiene que “bucear” entre decenas de sentencias para encontrar el concepto que necesita.

VI. Almacenamiento de la información

Hace muchos años en la universidad escuché la siguiente frase: “Tomate minutos en guardar la información para tardar segundos en encontrarla”. En aquel momento me llamó la atención el énfasis con el que la exclamaba el profesor. Luego de diversas experiencias laborales, entendí que aquella frase que alguna vez oí era bastante más importante de lo que pensaba. El eficiente almacenamiento de la información proporciona múltiples beneficios, entre otros, acelera los tiempos de búsqueda, evita la duplicación de documentos y el riesgo de utilizar un contenido desactualizado, permite que todos los colaboradores de la oficina puedan trabajar de manera autónoma.

Esto implicó un profundo cambio en la forma de trabajar de todos los que integramos la FGACAyT y la SJ, acostumbrados a los mecanismos de coordinación simples, como el ajuste mutuo 6 , en lo que respecta al proceso de comunicación informal entre compañeros; y la supervisión directa 7 , debido al control que pueden efectuar algunos integrantes del equipo.

Era bastante común escuchar múltiples consultas entre nosotros acerca de modelos vigentes, precedentes, o cualquier tipo de información que sirva para facilitar la propia tarea. El desafío justamente fue encontrar un procedimiento único que ordene esta modalidad de trabajo y dote a los colaboradores de autonomía a la hora de elaborar un proyecto de dictamen.

Esto no tiene que llevarnos a pensar que con la implementación de un sistema de gestión de calidad se trabaja de manera aislada o solitaria, sino que simplemente evitamos detenernos en cuestiones meramente organizativas que pueden retrasar muchas horas –en algunos casos, días¬– una tarea.

VII. Transición de la sistematización y el procesamiento manual a la inteligencia aplicada a los datos

Cuando desarrollé los ejes sobre los que nos apoyamos para lograr los objetivos propuestos ¬–sistematización y almacenamiento de la información– más de un lector habrá pensado con qué software o plataforma tecnológica lo logramos. La realidad es que no usamos ninguna herramienta digital que esté fuera del alcance de cualquier organización. Me refiero a procesadores de texto, planillas de cálculo, hosting, entre otros. Se trató de un trabajo netamente artesanal que requirió ¬–como mencioné anteriormente– un cambio importante en la forma de pensar el trabajo diario y de cómo obtener mejores resultados.

A partir de la labor realizada y como consecuencia del trabajo de investigación sobre inteligencia artificial desarrollado en la FGACAyT, se pensó en la posibilidad de aplicar algoritmos y diversas técnicas para procesar información y resolver problemas a una velocidad ostensiblemente superior a lo que podría lograr el mejor cerebro de cualquier ser humano.

Recuerdo que en la primera reunión que tuvimos con los especialistas en inteligencia artificial se empezó a hablar de lo que era un asistente virtual, y a partir de algunos documentos que les enviamos, nos mostraron un primer esbozo de lo que sería el sistema.

Posteriormente, fue bautizado con el nombre de Prometea 8 , y al día de la fecha el Dr. Corvalán 9 ha firmado dictámenes confeccionados con esta herramienta, que no tiene precedentes. También es un orgullo expresar que Prometea está siendo entrenada para aplicarse en distintos procesos de la Corte Interamericana de Derechos Humanos, a partir de un convenio de cooperación firmado con su presidente a tal efecto.

Dentro de la FGACAyT, Prometea ya se implementa en un 52% del total de los dictámenes fiscales que se suscriben en el fuero Contencioso Administrativo y Tributario. Ayuda a crear el documento de dos maneras: como asistente virtual y como consultor predictivo. Como asistente virtual, funciona con inteligencia en la interfaz. Es el usuario quien le transmite a Prometea lo que necesita hacer, para que ella le simplifique las tareas. Como consultor predictivo, Prometea busca y lee entre más de 300.000 documentos anteriores (incluidas las sentencias de primera y segunda instancia) y, a partir de la información de sus fuentes, le trae al usuario la solución al caso.

Es importante aclarar, que Prometea no es un software que se adquiere y rápidamente se comienza a utilizar, sino que es un proceso de co-creación entre los especialistas en inteligencia artificial y el equipo jurídico de la FGACAyT y la SJ. Prometea necesita ser “alimentada”, y si bien busca y lee entre documentos jurídicos, lo cierto es que no entiende de derecho, sino que procesa y compara datos, cualquiera sea su acepción.

Por lo tanto, la “alimentación” de Prometea exige determinados requisitos conceptuales y formales, tarea que sería imposible de llevar a cabo si no contáramos con un exhaustivo trabajo previo de sistematización y almacenamiento de la información. En otras palabras, hubiese sido imposible implementar Prometea si no hubiésemos contado con un eficiente sistema de gestión de calidad.

ISSN electrónico 2718- 6784